无绩效不管理

  企业生存和发展的核心命题就是不断创造卓越绩效，以实现企业持续健康成长。从某一种意义上说，企业没有绩效，就没有生存和发展权，但绩效管理是一个世界级管理难题，企业没有绩效管理万万不行，有了绩效管理往往又麻烦不断，问题多多，困惑不已。今天从实践操作的角度，与大家伙儿一起来分享绩效管理的十大方法。

  谈到绩效考核与管理，我们最熟悉不过的工具就是 KPI。在企业管理实践中，大家对 KPI 可谓既爱又恨。爱它，因为它是牵引和驱动企业创造高绩效的一种有效工具和方法，而且简单、实用；恨它，因为若企业一切以 KPI 指标为核心，有时会给公司能够带来许多负面效应，这个指挥棒有时可能会将企业带到“沟里”。在数字化与智能化的新时代，对 KPI 的反思与批判的声音似乎也多了起来，有的企业家及学者甚至提出 KPI 已过时，提出“去 KPI”的观点。那么 KPI 到底是什么？

  KPI 是英文（Key Performance Indicator）的简称，其理论基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，关键少数百分之二十决定不重要的百分之八十，也就是抓关键价值驱动要素, 抓主要矛盾。KPI 其实就是对企业战略成功关键要素的一种提炼和归纳，然后把这种战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。所以，KPI 是事先确定和认可的、可量化的、能够反映目标实现度的一种重要的考核指标体系。

  KPI 的目的是以关键指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键要素及经营管理重点问题上。

  KPI 分两种：一种是基于战略成功关键驱动要素的 KPI，称为战略性 KPI；一种是基于企业现实经营管理所必须要解决的主要矛盾与问题的 KPI，如质量不稳定、成本高、应收帐款大，是某一企业所面临的主体问题，要聚焦解决这样一些问题，质量稳定性、减少相关成本、减少应收帐款，就有几率会成为这个企业下一经营年度的 KPI, 称为现实经营问题导向的 KPI。

  KPI 的本质就是抓关键，不追求系统、全面和完美的指标设计，其特点非常明确。

  KPI 也是一种战略落地的工具，是通过将战略目标层层分解，细化出具体的战术目标及行动方案，来达成战略绩效目标的有效工具。按照二八规律，KPI 要反映战略绩效驱动的关键要素，解决现实经营的主要矛盾，KPI 指标体系很简单、直接，聚焦于战略目标，承接企业战略意图，解决主体问题与矛盾。绩效指标明确、简单、具体、可操作、可量化。

  企业的战略驱动要素是一个系统。企业面临的经营管理问题是方方面面的，如果考核想要面面俱到，一是顾此失彼，二是陷入复杂而无法操作的陷阱。所以考核一定要抓关键、抓主要矛盾。上世纪九十年代末期，我们在给美的做集团各经营单元的绩效考核指标时，最初设计了二十八个指标，美的创始人何享健一看这个方案，就批评我们搞得大复杂，过于理想化，没法操作。他明白准确地提出：“对各事业部经营团队的 KPI 指标别超过五个，考核表不能厚厚一大本，而是要一张纸能说清楚。”

  KPI 就是关键绩效。企业未来的发展初期，先要活下来，考核指标不需要那么复杂，关注出售的收益、回款等几个指标就可以了。创业完成后，要追求市场占有率、客户数量、成长速度，就应设置相应的 KPI，到达一定规模之后，就要变为追求规模效率、利润、、资产收益等 KPI 了。

  考核指标就是一个指挥棒，企业在发展过程中，资源是有限的，所以要抓取关键的、与业绩直接相关的指标，利用 KPI 来集中配置资源，牵引组织和员工的行为，让战略可以有明显效果地聚焦，以关键要素驱动战略目标的实现。

  KPI 一般与企业经营计划和预算体系相配合，采取非对称性资源配置原则，集中配置资源于关键绩效要素上，将企业资源在战略成功关键要点上压强，实现有效突破。

  KPI 有利于企业将资源和人才压强配置在关键领域，在竞争对手的薄弱环节或软胁上，集中非常大的优势兵力，饱和进攻，撕开一个口子，杀出一条血路，实现重点突破。

  但 KPI 不重视过程把控，不重视内部协同，也不重视长期组织能力培育，会引发“短期主义”和“唯财务业绩论”。所谓绩效主义毁了索尼，就是指索尼在上世纪九十年代中期引进 KPI 为中心的定量化考核体系，破坏了索尼长期价值主义与团队主动协同合作的文化。因此，企业应用 PKI 时，需要配套其他手段来弥补 KPI 的偏执与不足。

  早期的 KPI 完全以财务指标为主，比如利润、出售的收益等，极少关注其他非财务指标。

  但是在企业未来的发展中，财务指标的直接性和关联性指标很难区分。以小米为例，当我们以财务视角关注小米路由器的业务绩效指标时，会以销售额和利润为主。但小米为了鼓励员工以客户为中心，将路由器的用户活跃度、用户使用时长、用户各功能使用时长作为考核指标。这些用户对于产品体验的满意度就是小米的 KPI。再比如，小米手机维修需要 1 小时内完成，配送速度从 3 天降到 2 天，客户电线% 等等。从这个方面来说，小米不是没有 KPI，而是没有财务指标为核心的 KPI。

  KPI 主要以财务性和结果性指标为主，可以轻松又有效的配置资源，实现不对称资源压强，推进关键绩效结果的实现。但是容易忽视企业中长期战略能力建设，过于追求股东价值最大化，而忽视了相关利益者的价值诉求，可能不利于企业持续成长目标的实现。

  综合平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）与诺顿（David P. Norton）于 1992 年提出的。卡普兰和诺顿对 12 家业绩处于领头羊的公司进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理论与方法。平衡计分卡最初是提出了一套能够让高层管理者快速全面考察企业的经营业绩的评价系统。它主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业业绩。

  发展到今天，平衡计分卡已迭代到了第四代，不再仅是一种绩效考核工具，而是上升到了战略研究、制定、执行及战略协同的有效工具。

  第一代平衡计分卡 四个方面指标体系的提出，主要是通过引入非财务指标及过程指标，以弥补单一财务指标及结果指标的不足, 同时四个方面的指标体系设计反映了股东、客户、员工等相关利益者的绩效价值诉求。但第一代平衡计分卡在实际操作的流程中又步入了理想法和指标体系过于复杂的陷阱，所以作者又将平衡计分卡与 KPI 相融合，借助平衡计分卡的四维框架，每个维度抓关键绩效，而且四个维度的关键绩效指标之间具有相互的战略驱动与协同关系。由此将平衡计分卡迭代升级为“战略地图”。

  第二代平衡计分卡（战略地图） ， 将绩效考核与管理上升到企业战略研究和管理的高度，平衡计分卡成为企业战略绩效管理的有效工具。平衡计分卡通过明确企业愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习等方式，将战略目标真正转化为员工的日常行动。这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时在定量评价和定性评价、客观评价和主观评价、指标的前馈指导和后馈控制、组织的短期增长与长期增长、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础，从而完成绩效管理与战略实施过程。平衡计分卡将战略置于中心地位，使经理们看到了公司绩效的广度与总体。

  运用平衡计分卡框架及四大方面的相互驱动的因果关系，结合关键绩效要素能绘制企业的战略地图，描绘出企业战略要素的运行轨迹及相互关系，使平衡计分卡从一种考核工具上升到战略制订和执行的工具。

  平衡计分卡有效平衡了短期和长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。

  财务目标始于企业的战略目标，但财务指标来自于为外部客户创造的价值，要实现挑战性的财务目标值，必须要满足或超出客户期望，同时要加强内部流程和学习与成长层面的变革。平衡计分卡既是一套解释和链接企业战略的工具，同时，也是一种长期让组织自我变革和驱动的机制。

  平衡计分卡有助于将企业的评价系统变为管理系统，通过明确战略共识、传递沟通战略、战略落实到人、预算体系配套、细化行动方案、定期战略研讨、反馈及改进提升等方式，将企业各价值要素协同形成合力。

  利用评价维度和指标，平衡计分卡可以把复杂的、模糊不清的概念，转变为让管理者达成共识的目标。同时让管理者明确业绩同各模块与行为之间的联动关系，有利于了解企业全貌，并切实履行自身的定位和职责。

  围绕以上特点，从“平衡计分卡”开始，卡普兰和诺顿一共出版了五本书，来系统阐述平衡计分卡的迭代与进化。要全面系统地了解四代平衡计分卡的发展过程，你们可以系统地读一下这五本书。

  《平衡计分卡：化战略为行动》。 提出了著名的四个层面框架，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务层面是衡量战略成功的最终标志，其他三个层面是财务成果的驱动因素。

  《战略中心型组织》。 提出成功实践平衡计分卡的五大关键性成功因素：由高层领导带动变革、将战略转化为执行层面的语言、以战略为核心整合组织资源、将战略落实为每个人的日常工作、让战略成为持续性的循环流程。

  《战略地图：化非货币性资产为有形成果》。 强调使用统一的模板来描述战略，提出四个层面的 12 个战略要素，分别为：财务层面的营业收入增长和生产率提升；客户层面的产品 / 服务特征、客户关系、品牌与企业形象；内部运营层面的运营管理、客户关系管理、创新管理和社会责任；学习与成长层面的三项无形资本，即人力资本、信息资本和组织资本。

  《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》。 给出了大规模的公司组织协同的 8 个关键点：集团战略更新、集团与董事会协同、集团战略与职能战略协同、集团战略与 SBU 战略协同、SBU 战略与客户协同、SBU 战略与供应商协同、SBU 战略与支持部门战略协同、SBU 职能战略与集团职能战略协同。

  《平衡计分卡战略实践》。 详释了企业组织实施平衡计分卡的六个步骤：制定战略、规划战略、分解战略、规划运营、回顾战略与运营计划执行情况、检验与调整战略。

  从以上特点和发展历史来看，平衡计分卡更适合那种规模较大的、相对成熟的企业，尤其是企业度过了一次创业，进入二次创业时期，要追求可持续发展，要追求长期跟短期的平衡，财务绩效和非财务绩效的平衡，企业内外的平衡时，平衡计分卡为企业家及高层提供了一个系统的战略绩效思维框架。但企业的发展现实是，不平衡是绝对的，平衡是相对的，所以就绩效考核和管理而言，我还是主张用平衡计分卡的思维框架，考的还是 KPI。

  OKR，1999 年由英特尔公司开始使用，随后风靡全球，众多网络公司、高科技企业如 Google、甲骨文、领英、今日头条、百度都用 OKR 替代 KPI。GE 作为 KPI 的典型成功案例，也在 2015 年开始抛弃 KPI 为核心的绩效管理体系，过去一直强调“蓝血绩效”文化的华为，也开始尝试用 OKR 来替代或优化 KPI。

  OKR 是“Objectives and Key Results”的简称，O 就是 objective，即目标，KR 就是 key result 即关键成果。OKR 的关键步骤包括建立目标、确定目标关键成果、目标及成果的层级分解、组织成员认领关键目标、确定目标工作开展计划、OKR 沟通反馈、OKR 评价、设定新的 OKR。所以，本质上 OKR 并不是一种全新的绩效考核与方法体系，而是一套定义和追踪目标完成情况的管理工具和方法，最大的价值在于信息透明、激发潜能、过程动态调整、全员参与和目标对齐。

  目标激励是有效的非物质激励手段，OKR 强调目标比能力重要，强调过程比结果重要，强调员工要热情参加并提出有野心、挑战性的目标。OKR 希望能够通过提出足够鼓舞人心的目标，来激发员工心中的潜能，所以鼓励员工提出完成度能达到 60%-70% 的目标。如果提出的目标 100% 完成了，则意味着所提目标不够大胆、不够具有想象力，它比较适应业务具有不确定性，产品与技术创新性强的企业，同时评价结果不与薪酬做紧密关联。

  OKR 的员工参与度高，员工参与从制定目标到目标实施的全过程，同时员工要进行自查和回顾，看看制定的目标是否与公司的战略总体目标相吻合？每个人的目标是否对齐了别人的目标？目标是否有利于分解？等等。

  OKR 为什么在网络公司盛行，其实和员工整体素质较高、组织内部信息对称、组织文化开放、员工追求更多参与感、高层参与推动等特点有直接关系。

  关键结果用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答“我们想做什么”这样的一个问题的话，关键结果要回答的是“我们如何清楚自己是否达成了目标的要求”。

  KR 也要符合 SMART 原则，同时每个人的目标要与进度、上下左右的目标对齐。KR 应该是一个有挑战性的目标，这个目标给人感觉近乎没办法实现，才有可能突破固有的思维方式。

  同 KPI 一样，KR 也不宜过多，以 3-7 个为宜，过多的 KR 会导致在短期内无法聚焦。

  OKR 不是事后考核，而是基于未来，在目标实现过程中，时刻去提醒团队和个人当前的目标和任务是什么？完成到了哪种程度？应该做哪些调整？让员工为目标而工作而不是为指标而工作。

  OKR 的关键成果是公开透明、大家认同的。所以，它更强调员工自我驱动、自我激励、自我评价，更强调目标实现过程的团队合作、平行协同。

  OKR 作为目标执行的监督跟进机制，需要每个人理解上下左右层级的 OKR。OKR 的沟通强调方向的一致性，上下左右要对齐，领导与员工沟通 OKR 其实就是教练的过程。

  OKR 的特点是不与绩效考核、激励挂钩。这是由于一旦将目标管理系统与绩效薪酬系统挂钩，目标容易夹杂很多演绎的成分，催生员工钻空子的行为。

  所以OKR 只做回顾，不做评估，往往是通过周计划和周报等方式定期评审关键结果的执行情况，以实现目标为核心。OKR 更强调兼顾结果与过程，绩效结果与薪酬、奖金、晋升弱挂钩。

  过去 OKR 在高科技、互联网公司比较盛行，随着慢慢的变多的人了解 OKR，我认为 OKR 有以下几个适用场景。

  人力资本密集型产业。 OKR 强调激发人的潜能，强调人是价值创造的最大主体，所以在人力资本密集型产业，如互联网、律所、咨询机构、科研院所等产业，能够正常的使用 OKR。

  初创型、创新型企业或岗位。 很多新兴的产业，产业不成熟，商业模式属于探索期，企业的战略方向不明确，组织架构不稳定，内部角色有重叠，业务工作创新性强，企业内部又是项目制运作，需要平行协同与合作。这类需要更多地发挥员工的主动性和创造性的企业或岗位，OKR 可能是一种值得引进的新的绩效管理工具方法。

  鼓励持续做大增量的企业。 OKR 鼓励不断挑战极限，所以追求持续做大增量的企业，也能够尝试引入 OKR 作为 KPI 的辅助工具。在稳态的业务与组织模式下，用 KPI 进行考核，同工资职位挂钩。在需要持续突破的业务领域，引入 OKR，鼓励激发潜能，持续突破，做大蛋糕，增量分享。

  所以 OKR 在实践过程中，还需要配套相应的激励机制，通过利益捆绑，实现目标一致，同心同欲。

  当然，不是所有的企业都适合 OKR 管理方式。创新性、不确定性、爆发性强的企业，适合 OKR，其他传统的、稳定的、匀速成长的企业，还是要平衡计分卡与 KPI 进行结合。这就需要“薪酬”的手段来配合绩效结果的实现和改进。绩效考核达成，予以“奖金”正向刺激，员工能更加进一步提升工作动力；绩效考核未达成，予以“奖金”负向刺激，员工知耻后勇，后续也可以逐步提升工作动力。

  EVA（Economic Value Added）即经济增加值, 是由美国思腾思特管理咨询公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在上世纪 80 年代提出的。其基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，才是企业经营所创造的收益。公式如下图。

  从以上公式显而易见，EVA 最重要的是要创造超过资本平均成本以上的那一部分价值才算绩效。换言之，人力资本必须创造超过资本平均成本以上的价值，才算企业的经营绩效。通过 EVA 的方式，可以有效区分“价值创造者”“价值维系者”“价值消耗者”。

  EVA 在明确资本成本后，衡量的是人力资本的增加值，而不是企业的利润。例如以 5.5% 的资本平均成本计，若企业经营团队占用了 1000 亿的资产，那必须资本先拿走 5.5%，即 55 亿，只有创造超过 55 亿以上的价值才算人力资本带来的价值增值，人力资本就可以参与分享。这种核算方式，为人力资本参与分享企业的利润提供了理论依据。

  国有企业针对企业负责人进行考核时，曾极力推进 EVA 的方式。华为也一样，在“贡献利润”核算后，通过虚拟现金流量让各利润中心承担资产责任。

  华为将净现金流放入 KPI 考核指标体系和激励利润中心的奖金公式后，就建立起基于虚拟现金流的资产责任。各区域和利润中心就开始关注回款、关注资产利用效率、关注集团融资利息和外部财务成本，不再一味冒进和向集团索取资源了。

  EVA 不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果（如削减研究和开发费用的短期行为），而是鼓励公司进行能给公司能够带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等。

  因此，EVA 反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的 EVA 而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为公司能够带来长期业绩和发展的行动。

  EVA 通过其奖励计划，使企业管理的人在为股东着想的同时，也像股东一样得到报偿。

  EVA 的奖励计划的主要特征：只对 EVA 的增加值提供奖励；不设临界值和上限；按照计划目标设奖；设立奖金库；不通过谈判，而是按照公式确定业绩指标。

  可见，EVA 是奖金池，不封顶，鼓励不断突破目标，持续做多奖金池，加强激励效果。这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。同时奖金池的提取规则是延期支付、以丰补欠，促使经营者长期持续做好业绩。

  从以上几个特点来看，EVA 很适合轻资产及人力资本密集型的企业, 有利于推行利润分享机制的企业。EVA 为经营者（国有和民营）分享企业的利润提供了理论依照，只不过目前国资委只把 EVA 作为一种考核手段，没有成为激励手段和国企推行利润当分享的依据。反而是华为、碧桂园等民企营业，虽然没有 EVA 的形式，但却用 EVA 的内核有效激励了一批核心骨干。

  EVA 本质是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，所以在人力资本为核心的价值创造时代，EVA 是一种有效的绩效管理模式。

  标杆基准法（Benchmarking），就是对标行业中最优秀的领先企业，把它们的绩效作为企业绩效指标设计的参照标准。通过比较本企业的绩效和行业里面最优秀的企业之间的差距，然后研究这些优秀企业为什么能创造高绩效，它们有哪些最优实践，然后去学习它，去模仿它，并最终超越标杆。在学习模仿的基础上去改进、去超越、去创新。这种方法很适合在行业里面处于二流三流的企业，向一流企业去对标对齐。

  对标的思想由来已久，但将标杆管理作为企业追求卓越的系统管理方法来研究和实践的，始于美国施乐公司实施的对标管理。20 世纪 70 年代，面对日本企业的强有力竞争，施乐公司发现了自己的市场占有率从 82% 下降到了 35%，痛定思痛后，在成本控制、开发周期、人均效能等方面与佳能、NEC 等日本公司进行全面对标，寻找差距，持续改进，最终重新赢回市场，成为反超日本企业的第一家美国公司，随后摩托罗拉、IBM、GE 等公司纷纷效仿。

  标杆基准法早期主要是企业将自己的产品、服务和经营管理方式，不断与行业内外部优秀企业的最佳表现和最佳实践作比较，找出差距，制定措施，并实现持续改进。

  所以强调向组织外部参照物学习，同时，在针对整体对标的前提下，也可以将自身的产品、服务和经营流程做逐项的分解和对标。

  当然，标杆管理强调逐渐完备与持续改进，是一个循环往复、追求卓越的过程，也是一个不断模仿、学习和创新的过程。

  华夏基石与国资委合作“中国企业与世界级企业软实力对标”课题中，就选取了世界级企业的 13 个评价要素（公司治理、人才开发与文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理）。

  通过 13 个要素的对标，思考央企与世界一流企业之间的主要瓶颈差距，并制定相应的关键成功领域和要素。

  当视角从内部走向外部，从自身看向标杆后，有利于员工不断拓展新想法和新思路。针对同样的经营和管理问题时，能不断创新突破，实现成长。

  标杆管理促使员工的视角从内部走向外部，基于可能达到的最佳绩效水平制定工作目标，牵引企业不断向前、向更好发展。

  标杆管理要将对标推进与员工的沟通和交流同步，使得对标管理的目的、目标与前景获得全体员工理解和支持，并让员工去参加了，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。

  标杆管理要落实到日常行动改进上，制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估等。

  通过标杆管理持续的循环过程，不断的总结反馈提炼改进，有利于员工从关注“做什么”到关注“为什么做”和“怎么做”，抛弃“唯指标论”，更加关注环境和机会，从市场和客户的真实需求的变化，思考怎么样更有效地改进工作措施，提升高绩效。

  标杆管理在企业绩效管理应用时，可以有两种不同的思路，一种是同行业标杆公司进行同步对标，另外是针对自身进行对标。与行业最佳实践比，可以找出差距、制定措施并实施改进。和兄弟单位比，也可以总结内部最佳实践，创造比学赶帮氛围。和自身比，可以不断挖掘潜能，突破自我，成为更好的自己。

  在企业实践中，标杆绩效管理主要从确定标杆内容和对标指标、选择标杆、搜集标杆信息并设定目标值、分析差距和实施改进、评价对标指标完成情况等五个步骤开展工作。

  在外部对标时，要选择成熟型行业和数据易于获取的对标企业。比如中粮集团在进行行业对标时，选取的指标是基于业务战略和业务驱动因素的，同时该指标上有明确的对标企业，指标数据也容易获取（例如市值指标、市场占有率、成长性指标、运营效率指标）。随着对标体系的逐渐完备，数据源的持续不断的增加，企业也可以不断加大对标考核的指标范围。

  内部对标时，有业务类型同质的组织，即可在同一指标维度下进行对标分析。分析时，既要判断绝对值，也要评价相对值。既要看互相之间的排名，也要看与预算比和历史比的结果。没有业务类型同质的组织，能采用同自身相比的进步性或同等规模下的管理及组织能力建设等。

  总之，有对标基础要大胆对标，没有对标基础要创造基础对标，对标是永恒的主题。

  最后，标杆基准法在分析差距和确定绩效标准时，也要考虑企业经营和管理的差异。

  360 度评估反馈（360 Degree Feedback），是一种行为导向的绩效评估方法，早在二战时期就开始应用于士兵的战斗力评估与选拔。20 世纪 50 年代逐渐被应用于管理者的选拔与能力发展中。80 年代，美国 Edwards 等学者正式提出 360 度评估反馈的概念，正式走向了企业管理实践。

  为实现评价信息的客观、全面、可靠，360 度评估反馈的来源包括三个层次：周边反馈，包括上级、同事、下级、内外部客户；组织反馈，正式任务环境下的团队评价；自我反馈。通过对被评价者全方位、多维度的评估，将结果反馈给员工后，帮助员工了解自身在哪些绩效维度存在不足，以开发员工潜能，塑造员工行为，提升工作绩效。

  华夏基石提出人才发展 SOP 模型，包括人才定义、人才测评、人才选拔、人才教育培训、人才任用等五大环节。360 度评价反馈在人才测评与选拔环节，可筛选出价值观、能力、业绩俱佳的人才。在人才教育培训维度，一方面通过“照镜子”提出培养需求，另一方面通过结果反馈，让被评价人清楚自己工作过程的全貌与不足，提升自我认知，从而加以改进。在人才任用的考核层面，周边绩效也在考察范围以内，提高人才的全局意识和合作态度，发挥 1+1+1＞3 的内部协同性。

  360 度评估反馈对于组织环境有一个“三稳定”的要求，即战略相对来说比较稳定、组织架构相对来说比较稳定、人员相对来说比较稳定，因此适用于成熟期的企业。初创期的企业，人员配备不完善、上下级工作关系不明确，且企业规模较小，样本不足或碍于情面，不适合使用 360 度评估反馈。

  高成长期的企业，内外部环境变化较快，人员变化大。变革期的企业，内部业务、结构、人员不稳定，因此都不适合采取 360 度评估反馈。

  信任、坦诚、开放的组织氛围是 360 度评估反馈成功运用的基础。在中国企业群体至上、崇尚中庸和稳定的文化背景下，怯于变革、碍于面子、封闭自我、羞于表达是员工普遍的心态。要想取得实效，还是需要内部加强批判与自我批判精神的宣导，线 度变成内部反馈的有效工具。

  360 度评估反馈面向过程和行为，属于定性评估的手段。它与结果性绩效考核不是替代关系，而是互补关系。因此，企业实施 360 度绩效考核的前提是首先有一套基于结果考核的绩效管理工具，例如 KPI 或者 BSC 等，在此基础上考虑到员工绩效结果的多因性、多维性，加入 360 度评估反馈予以补充和完善。

  360 度评估反馈在企业实践中，要根据不同维度的评价主体配套相应的权重。主要使用在于企业内部的协同绩效评价及周边绩效评价。

  360 度评估反馈，有利于构建内部协同机制，通过周边绩效交互评价的手段，让不同部门和员工之间，能够加强沟通，增进信任。

  360 度评估反馈也可落实于干部的选拔，通过基于行为的胜任力模型评估，能够发掘更适合的管理者。

  总之，360 度评估反馈，有利于协同，有利于合作，有利于内外部客户价值的创造，有利于构建组织产业生态，有利于相关利益者价值最大化。公司能够利用 360 度考核构建内部协同机制；加强管理者能力评估；加强战略协同；增强内部及外部客户关系；优化人力资源旁边的环境（周边绩效考评）；加强批判与自我批判的文化和机制。

  当然，360 度作为纯主观评价，也有极大的限制性，比如让干部和员工不敢得罪人，争当老好人，容易出中庸型人才，有可能干掉优秀的人。另外无论记名与否，360 度都可能会“走过场”“走形式”，这也为企业落地 360 度评价反馈带来了障碍。

  在我看来，以上问题都是因为落地时出了问题，而非 360 度本身的问题。而且自评和他评一定要配合。但在操作时，必须要格外注意以下几点。

  评价维度要明确。 无论是主动性、责任心，还是沟通能力与内部协同，评价的维度要明确，维度也配套对应的行为锚定方式；

  评价方式要民主。 上下左右内外，领导可以对下属的主动性和责任心进行评价，下属也可以对领导的管理能力和领导能力进行评价；

  评价权重要有所差异。 不同维度的权重应有所差异，不同评价主体的权重也应有所差异；

  长期发展关联度强，短期绩效关联度弱。 态度及行为类评价，主要看长期表现和长期发展，当年的年度综合得分占比，不宜超过 15%。

  现在 90 后、95 后员工登上组织舞台，他们个性张扬，蔑视权威，追求工作兴趣与生活质量，他们很多又是独生子女，需要被关注和关爱。

  在这一点上，企业绩效管理模式也确实面临挑战。过去管控式的绩效管理方式，要向赏识型绩效管理方式转变。认可是其中很重要的一个手段。

  认可（recognition）是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖励，从而激励员工开发潜能，创造高绩效。

  借助信息化系统，认可激励从线下行为走向线上，并根据员工的积分记录，为实现大数据管理奠定了基础。

  全面认可评价，是针对员工在组织中表现出的 80% 的行为进行评价并认可，凡是员工表现出绩效提升、标杆行为、组织忠诚、自我成长与发展、客户忠诚等维度的组织公民行为，都给予一定积分，积分累计到一定额度，可以在认可商城中进行消费。

  全面认可评价，指的是承认员工的绩效贡献基础上，对员工努力工作的其他维度给予特别关注。通过对员工行为、态度、努力或绩效给予相应的认可、评价和反馈，让员工感受到自己的组织价值被承认、被认可、被赏识。全面认可评价的管理目的是激发员工动力和热情，从而将员工的潜力发挥到最大化。

  关爱认可评价。主要侧重于员工在企业中日常关怀的认可评价。在实施中，一般先将员工的入职日期、生日、结婚纪念日、节假日等重大时间节点信息录入归档，在节点到来时，为员工提供对应的关爱认可评价。

  绩效认可评价。 主要侧重于对员工日常绩效的认可，既可以对过程进行认可，也可以对结果进行认可。

  行为认可评价。 指的是针对员工不能够产生直接绩效产出，但是有符合公司价值观，同时能有助于企业逐步发展的行为发生时，给予的评价认可。

  成长认可评价。 主要是为了激发员工自我学习和成长的热情，当员工参与培训、自我学习等行为发生后，予以的认可评价。

  管理改进认可评价。 针对专业方面技术型人才的技术改进认可或者别的类型人员的日常工作改进认可。具体认可项目包括创新认可、合理化建立认可、集思广益认可等。

  忠诚认可评价。 对员工学历、司龄、职称等方面的认可评价，在员工对公司的忠诚方面予以实时认可。

  积分是认可评价激励的数据载体和表现形式，在管理上的认可行为通过积分的生成、发放和赠予得到最直接的表达。积分作为一种数据，一方面记录了员工的成长历程，另一方面能供管理者做多元化的分析应用。

  积分分为固定积分和变动积分，固定积分具有周期性，积分赠予的时间和数值都较为稳定。变动积分具有动态性，时间和赠予的积分值都比较灵活。

  在“客户认可评价”中，一种是“打赏”的性质，当客户在享受员工提供的服务时，可以以“现金”“点赞”等形式给员工认可评价。

  另外一种客户认可评价方式，能采用“小红花”的方式，每位员工在公司内外部客户中，按照一定的“红花”比例，通过相关行为方式，来获得“红花”认可奖励。

  在员工全面认可评价体系之外，引入客户认可评价体系，通过客户认可评价激励系统的建立，让员工服务好客户，让客户成为员工，让客户吸引客户。

  通过对客户的消费行为进行认可，将客户变成员工，体现企业全方位经营销售的策略，提高会员和顾客价值。被认可的客户将在系统内获得积分返还，可以抵用现金，也能够继续消费。

  全面认可评价将认可、行为评价、积分制和游戏化激励等方式打通，形成一体化员工认可评价与激励解决方案，具备以下特点：

  从上述特点，显而易见，全面认可评价和积分制管理，适合现在的 90 后员工。他们盼望更多地对行为进行评价、进行认可，而且评价完了以后，不一定要给多少奖金、工资，只要给积分即可，以精神鼓励为主。还可以跟 OKR 相配合，对工作行为、工作成果及时予以认可，然后给积分，形成积分池和奖金池，既做到及时评价、无时不在的评价，同时又做到及时激励。

  从企业价值链及运营的角度来看，企业内部中的流程不再是简单的一组输入输出转化的活动，而是成为企业价值创造、价值流动、获得利润的一系列价值活动的集合。

  也就是说企业通过科研设计、物资采购、产品生产到市场营销等一系列价值活动，将输入转化为输出，从而创造出有价值的产品和服务提供给客户。流程是企业价值活动的依据和指导，是企业高绩效管理的基础，也是员工行为的轨迹。流程既是企业的重要数据，就如时间、成本一样，也是企业的重要资源和资本。

  面向流程的绩效考核，也就是绩效标准的建立、考核的建立是基于业务流程，根据每个流程节点建立里程碑式的标准。实际上也是一种基于流程的过程评价体系。流程有六个要素构成，流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。体现出流程的两个重要特点：一是面向客户，包括组织外部和组织内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构的既有边界。

  流程绩效管理，通过对现有流程的建立、执行和完善程度进行绩效管理，基于业务与服务流程的关键节点，建立里程碑式的绩效指标和绩效标准，以此来实现组织获取高绩效的目的。主要有以下特点：

  基于流程的绩效考核注重整一个流程的连续和高效率，力求打破部门壁垒，降低企业运行中所损耗的成本。而且，领导的工作重心由对职能部门来管理转向对流程来管理，使得流程成为一种可以真实的观察、控制和调整的过程。基于流程运营与优化的绩效管理特点包括：

  在组织内部，通过流程把终端顾客的信息无差异地传递给流程上的每一个环节和岗位，使每一个节点都有自己的直接顾客、内部顾客和外部顾客。

  因此流程管理和流程绩效管理都以服务上一级客户作为工作的基本目标，流程客户满意程度成为评价流程各环节上的一个重要指标。这种满意度不仅仅局限于流程结束时的输出端的客户，也包括流程中下一个环节对上一个环节的满意度。

  流程绩效考核的直接目的是提高流程效率，以此来实现流程目标。与此同时，流程绩效考核的结果能作为发现流程问题，进行流程改进和流程的优化的重要依据。

  通过流程绩效管理促使企业流程的优化，使得企业流程效率大幅度的提升。高效业务流程成为企业核心竞争力，为企业长期发展和战略实现提供支持。

  从流程绩效管理的特点来看，这种区别与传统职能制的绩效管理方式，更适合流程性比较强、公司组织架构比较扁平的企业。主要有两种类型：

  流程绩效考核对象可以扩展到组织内部每个人，但是对于组织层次较多的企业，过分强调每个职位职责，反而削弱下属员工的积极性和主动性，这样的一种情况下流程考核就不是一个好方法了。

  项目管理概念最早在美国产生，是 20 世纪 50 年代末期发展起来的一种计划管理方法。1957 年，美国杜邦公司用这种办法来进行设备维修，使维修停工时间由原来的 125 小时锐减为 78 小时；1958 年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年；60 年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、建筑工程、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。

  以项目为中心不单单是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是拉通业务前端和后端的完整架构，涉及公司内部人、流程、知识和战略等多个维度。

  在重大项目开始前，定义项目成功标准并且就这个标准达成一致意见是必不可少的。定义项目成功标准能采用多种方法。

  为了确保项目成功，无论项目成功标准如何被定义，在项目开始时建立必要的成功标准是必须的事情之一。不同的项目需要有不同的成功标准，这些都将用来在项目进程中或结束后对项目进行评价。

  在项目考核时，主要有几种方式，分别为基于关键节点和里程碑的评价方式、基于财务的评价方式、基于客户满意的评价方式、基于商业实现的评价方式等不同的类型。

  工作规划是项目关键节点的有效体现，项目工作计划最重要的包含标志性的成果和任务、详尽的成果 / 任务描述、各项成果 / 任务的责任人、项目任务开始和终结日期以、项目任务的优先排序。

  里程碑事件可以有明显效果地分解项目整体进程，里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房、系统上线、产品出台等）。里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动。

  里程碑可用较客观的方法，跟踪实际项目相对于计划进展的情况。里程碑将对项目细分成较小的、更易于管理的板块，里程碑驱动项目团队组织和计划流程，里程碑的所有者会觉得其职责明确，从而更加有效的实现项目目标。

  在产品和知识体系为主要输出物的项目中，能采用目标、里程碑、财务等方式来进行考核评价。而针对服务类型项目，我们提议采取客户满意为主的项目考核评价方式，通过客户价值的实现，来获取项目本身的价值。

  当然针对客户不单单是针对外部客户，同时要针对内部客户，要从相关利益者的角度思考，究竟谁是客户，客户有咋样的需求，项目该怎么样让客户满足。

  随着新组织理论的不断延伸，慢慢的变多的创新公司开始崇尚扁平化管理、平台 + 自主经营体的方式，也在尝试利用项目进行运作。韩都衣舍的“小组制”管理模式让管理更加扁平化、快速化和自主化，从创业至今，韩都衣舍保持快速扩张，并且一直都在赚钱，其核心就是产品小组制——基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP），在这套运营管理模式上，通过划小业务单元，实现“责权利”的相对统一。

  韩都衣舍的“小组制”，通过项目小组的形式，实现了全员参与经营，同时将核算细化到每个员工头上，而在高度透明的经营环境和信息下，也鼓励小组之间互相聚合。这成百上千个小组，不仅仅拓宽韩都衣舍的产品线，同时也为企业培养了众多优秀的人才，实现了平台 + 多品牌运作的方式。

  传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心、以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。战略绩效管理体系，要求绩效管理体系要体现战略性，体现企业长期价值诉求。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业未来的发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。

  战略性绩效管理是以企业战略为中心，以战略目标的沟通分解、绩效指标的选择与确定、绩效承诺与评价为主要内容，以推动战略的执行与落地为核心目标的绩效管理机制与制度管理体系。战略绩效管理有以下几个要点：

  第一，以战略性绩效目标为核心 ，牵引企业各项经营活动，实现企业战略、经营计划、预算、资源配置与绩效管理的有机结合。

  第二，通过目标计划、辅导沟通、评价支持、反馈激励的绩效管理循环体系（PDCA） ，形成持续的绩效改进系统，驱动组织和员工不断创造卓越绩效。

  第三，通过企业战略目标的沟通和分解 ，形成业务单元或部门的工作规划，形成部门预算，并定期召开战略会议，检讨战略实施情况，最终对部门绩效加以考核和激励。

  第四，通过战略绩效目标的层层分解，确定绩效指标 ，使战略绩效目标落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与，实现从组织绩效到个人绩效的联动。

  第五，战略性绩效管理体系是均衡发展的绩效管理体系 ：平衡考虑财务绩效与非财务绩效的关系、短期绩效与长期绩效的关系、过程绩效与结果绩效的关系，将组织的绩效成长与个人的能力提升结合起来，从而构建企业的可持续发展能力。

  从某种意义上说，前面所讲到的 KPI 和平衡计分卡也属于战略性绩效管理的经典工具。此外华为的 BEM 战略绩效执行力模型及宁高宁创立的 6S 战略绩效模型，也是有效的工具和方法。

  BEM(Business strategy Execution Model) 即业务战略执行力模型，是华为通过引进 IBM 的战略绩效执行力系统，并结合华为实际而发展起来的一套战略绩效执行与管理体系。BEM 的内核与特色是“战略解码”，即通过对组织战略进行逐层的逻辑解码，导出可衡量和管理战略的 KPI 以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

  以战略解码与落地为根本目的，BEM 的实施包括两个阶段：第一阶段是战略导出 CSF&KPI，第二阶段是战略解码并执行闭环。其中，两个阶段又各自包含三个步骤，详细的细节内容如下图所示：

  6S 是华润集团原董事长宁高宁创造性提出的一种战略管理体系。它将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业管理，以战略管控为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控和战略执行四类工具形成的管理闭环，以实现各级业务单元战略落地。

  从根本上来说，我们大家可以把 6S 体系理解为一种战略绩效管理体系。同为战略绩效管理体系，BEM 的特色在于“战略解码”，即如何将组织战略进行层层解码，使组织战略最终落实到个人层面的个人业绩承诺，实现自上而下的战略一致性，达成战略落地的目的；6S 的特色则在于“战略管控”，即通过种种途径对组织战略进行管控，保证组织的各项活动不偏离战略的主航道。这里的途径不仅限于通过战略解码达成组织自上而下的战略共识，还包括对战略的监控与评价。因此，相比 BEM，6S 系统性更强，为企业战略绩效管理的体系设计提供了一个更为完整的思路。

  在 6S 管理体系下，组织遵循“战略规划——商业计划——管理报告——战略审计——战略评价——经理人评价”的管理逻辑链条，对制定出的战略规划进行层层解码，通过商业计划将其落地为各项管理指标在组织内全方位的细分，使用管理报告和战略审计两种监督方式实现过程监督和控制，并最终对战略实现情况和经理人的工作进行评价。

  绩效管理是战略目标层层落实的有效工具，无论是华为的 BEM 绩效管理体系还是华润的 6S 绩效管理体系，起点都是从战略目标的确定，通过集团层面的目标确定，分解到事业部 / 分子公司层面的绩效目标，从事业部 / 分子公司层面的绩效目标分解到部门层面的绩效目标，再细分至个人层面的绩效目标。华为通过 BLM+BEM+PBC 的考核体系，将市场洞察、战略目标、关键任务、绩效闭环、个人绩效承诺构建成一个有机整体，并通过年度例行的绩效目标沟通、确定、执行、反馈、复盘、改进等阶段，真正的完成目标一致，上下同欲。

  上述十种方法的划分，并非是基于严谨的学理，而是基于实践应用的特点及操作方便。而且在企业实践应用中，很多方法是可以综合应用的，你中有我，我中有你，平衡计分卡中有关键业绩指标，EVA 及标杆法也可借鉴平衡计分卡的四维度框架，战略绩效管理本身也包含了 KPI 和平衡计分卡等绩效管理工具。公司能够依据发展阶段、所处产业、业务模式的不同进行个性化灵活选择，综合应用。

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